品牌定位：騰訊為何裁員10%中層干部？

　　近日，數名消息人士證實，繼去年12月作為公司內部員工大會后，騰訊開始裁撤一批中層干部，主要包括助理總經理、副總經理、總經理級別，有時一些副總裁也被認為在中干范圍內，涉及大約兩百多名中干，此輪調整比例約為10%。時隔5個月，此次裁員被外界認為是去年9月30日騰訊第三次大范圍結構優化的后續，也是騰訊品牌定位又一次精準優化。此次裁撤中層干部幾乎完全是潛在進行，沒有官方公告或聲明。 據了解，在過去20年發展史上，騰訊有過兩次標志性的組織架構調整，2005年為應對一個業務到多個業務采取橫向的事業部制，2012年則是走向移動化，此次結構優化距上次已經六年。也就是說，幾乎是每七年，騰訊都會經歷一場組織架構“手術”。此次中層干部優化，目的是為了“給年輕人騰位置”，騰訊的“年輕化”勢在必行。 在企業發展壯大、業務多元化的過程中，許多企業會受到“大企業病”的困擾，這時候就需要以壯士斷腕的魄力來對企業本身“動手術”，才能使品牌繼續壯大，企業走得更遠。讓我們從騰訊的三次結構優化的發展歷史上來看看，作為國內互聯網第一序列的巨頭企業，騰訊的品牌發展故事。 2005年，放權 2005年以前，騰訊還是一家小企業，核心產品只有QQ。當時騰訊內部組織構架也只有基礎、業務、渠道、研發四個板塊，再配合行政、人力等職能部門。當時的組織構架非常簡單，講的就是人盡其用。CEO統一協調，COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，圍繞QQ一個核心產品，管理以簡單、迅速為主。 到了2005年，騰訊已完成多元化布局，涉足無線業務、互聯網增值業務、游戲、媒體等領域，一個CEO的力量之獨木難支的，統一協調會使得政令不暢，溝通延時。同時，騰訊是產品導向驅動型企業，產品部門無法推動研發部門的熱情，所以研發部門也不買產品部門的賬。 自此開始，騰訊開始了第一次企業結構優化重組，向“事業部制”組織結構轉型，以產品為最終導向，將業務部門制化，每個部門都包含各組的產品組和研發組，將二者的利益捆綁在一起，由事業部執行副總裁來負責整個業務，相當于每個業務都增添了自己專屬的CEO。 這一次變革，是從職能區分向業務區分的進化歷程，公司也從產品化走向了平臺化，為后續騰訊帝國的版圖規模化打下了基礎。 事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司，也被稱為“聯邦分權制”。每個事業部都有自己的產品、研發和市場，能夠規劃本事業部未來的發展，更加靈活自主，更加適應市場反應更加迅速。同時，中心權力的下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。 第一次改革的騰訊，同時面臨著人才基數膨脹的問題。事業部制有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。也能使個人的技術和專業知識在工作中得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。 騰訊的這一部可以被簡單理解為“分權”，這是騰訊從一家小企業走向集團化的第一步。 2012年，集權 2012年，中國互聯網由PC端全面走向移動端，手機QQ的消息數首次超越PC端QQ，越來越多的用戶將時間花在手機上，這使得傳統業務部門面臨巨大壓力。此刻的騰訊，由于業務散落于不同的部門，某些業務單元劃分不合理，溝通協調成了大問題 ，嚴重降低了工作效率，導致部門間的惡性競爭，用戶體驗一度被嚴重忽視。 為了應對此局面，騰訊做出了第二次組織架構調整，由原有事業部制升級為事業群制，業務重新劃分為企業發展事業群、互動娛樂事業群、移動互聯網事業群、網絡媒體事業群、社交網絡事業群，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群，后續又將微信獨立成立了微信事業群。 這次改革，是順應互聯網發展大趨勢，對于過度零散的業務部門進行集權，劃分出PC端和移動端的兩大板塊，依舊是以產品為第一驅動力，科技是第一輔助驅動力為基礎。這個時候，騰訊不是在和競爭對手較量，甚至不是和自己較量，而是在和時代進行較量。 事業群是一種世界性的經濟集群現象，是現代產業發展的重要特征，通常以一個主導產業為核心，大量產業聯系密切業務在空間集聚，并形成強勁、持續競爭優勢的現象，這也就是“一個騰訊原則”。這是一個權利集中，但實力上多點開花的優秀策略。事業群制最大的三個優點就是：自發效應、協同效應、外部效應。這次調整是按照各個業務的屬性形成更專注的事業群，減少不必要的重疊。用大公司的規模發揮小公司的優勢，深刻理解并快速響應用戶需求，同時對用戶有價值的整合服務，最終目標落腳于“一個騰訊”。 這是騰訊走向集團世界化、平臺生態化的伊始。 2019，換血 去年9月30日，騰訊六年來首次調整架構，保留原有的企業發展事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群、微信事業群，推動了產業的數字化升級。 此次騰訊結構優化，卻并沒有改變企業板塊制度，只是將原有七大事業群整合為六大事業群，集團中心全力也沒有明顯的集權或者分權。那么很明顯的型號是：這不是一次權力調整的改革，而是權力更迭的里程，老的君王將會退卻，新的儲君即將登基。 果然，在騰訊明確表示“本次組織架構調整不會涉及裁員，只是對各個業務模塊整體平移，先組合再優化”后不到半年，中層干部裁員的消息傳出，只是這一些都是在臺面之下進行的。 此前有媒體報道，馬化騰在第三次結構調整之前曾發出過這樣的疑問 ：“騰訊一兩千個總監級干部里，30歲以下的有多少？答案是不到十人。”這次騰訊為何使用霹靂手段對付中層干部呢？馬化騰的疑問正對性很明顯，從年齡上來說指的是30歲以上的員工，職位是中層干部，年齡不上不下求的是穩妥，職位在中層求的無過，整體狀態比上不足比下有余。加上現在時代進步的非常快，有些中層干部肯定在思維和處理事情上面有點跟不上了。而這些中層干部多是為騰訊工作十幾年的“老臣”，沒有功勞也有苦勞。綜上所述的畫像已經清晰明了，就是大企業中的“小白兔員工”。此次磨刀，意思就在于借著互聯網裁員潮的風波尚未平息，去除員工泡沫。 騰訊需要新鮮血液，這只是表象原因。深層的原因是，此次結構優化，重點不在于公司和業務，而在于人。將現行的權力順利過渡到更適合的人手中，這才是此次權力更迭的重心。 思考：唯有品牌得永生 從騰訊三次企業結構調整優化的歷程中，我們可以發現一條主線：用高度統一的品牌印象提高用戶心中的品牌認同感。 前兩次結構優化，都是以產品為導向，以用戶體驗為導向。此次結構優化雖然重點在于人員調整，還是為了業務優化的目的，業務最后也是立足于用戶體驗的優化。騰訊一直信奉的就是單一品牌化戰略，集權于騰訊大品牌。品牌效益和品牌價值會不斷累積加強。 對于騰訊內部，不管是業務，還是人，還是全力，一切都是為了“騰訊”這兩個字服務。哪個環節出問題，就對哪個環節動“手術刀”。 這一次騰訊裁員，看起來很突然，其實也不必驚訝。企業已經20春秋了，員工就是企業的造血細胞。細胞會先于機體老化，這是常理。企業需要新鮮的血液，老舊的造血細胞必須淘汰。 活著是企業唯一一座永遠亮著的燈塔，不管企業走向哪里，最終都是這座燈塔指引著企業前行的方向。每個員工終究都會離開，只有企業和品牌得以傳承下去，直到永生。