從組織行為學來看營銷組織變革與營銷管理

　　摘要：在企業外在的市場經營環境變動愈發加劇，與企業內在營銷組織組建不完善，或是不適用于現階段的組織目標、競爭戰略實現的情況下，營銷組織變革則是不可避免的。我們應該如何實現成功的營銷組織變革呢？本文以我國著名的三灣改編為借鑒，在營銷組織變革的關鍵要素、步驟、配合、注意事項等方面進行說明分析。 全文共6600字，預計閱讀時間17.8分鐘 “21世紀是個變幻莫測的世紀”，我們經常能在教材上看到這句話。的確，對外而言：全球經濟一體化造成外在的市場環境瞬息萬變，機會轉瞬即逝，未來更是“不可思議”......扁平化、數字化、智能化....總會有新的趨勢與賽道冒出來。 而對于企業內部而言，多數企業都會經歷一個從小到大的生命周期，在不同的周期內，企業的競爭戰略、組織結構、管理方式都會持續地與時俱進。 據統計，《財富》全球500強企業平均壽命只有大約40年，遠低于其員工的平均壽命；日本近百年來企業平均壽命不到30年；而在中國，因為接入市場經濟時間并不長，中國企業的平均壽命更是短，7年、5年、2年.... 即使那些百年老字號的企業，如“狗不理”“同仁堂”等，很大部分過得也并不好。 由此可見，企業的經營發展可能會在過去的某個時段，因為供需的極度失衡，獲得快速增長，占據大多數的市場。 但是全球化與“逆全球化”進程造成現如今企業經營環境極大的不確定性，特別是中國短短幾十年走完西方幾百年才走完的路，這種變化與不確定性會更近一步。 對企業而言，在不斷變化的市場環境中不斷地進行變革與創新才是這個時代的核心競爭力。 如同我之前的書單文章所言，營銷策劃與營銷管理，其實是倆個概念與范疇，營銷管理更強調的是管理范疇。 霍華德也在其著作《營銷管理：分析與決策》中說過：“營銷管理是公司管理的一個部分，其實質是對于動態環境的創造性適應”。 而國內的營銷理論與國外的營銷理論多數仍然是以“滿足需求”為核心內容的框架與體系，很少有人從組織行為學、管理學出發，將營銷職能做為一種管理對象進行深入探討。 如同文化人前面多數文章所說的一樣，需求是營銷的核心，這并沒有錯，如果加上管理的話，營銷管理的本質核心是對消費者的需求進行管理，即對需求的量、水平、時機、性質等進行喚醒、滿足。 而關于營銷管理組織理論最常被引用的就是菲利普·科特勒老爺子的市場營銷理論，他認為營銷組織部門的發展可以劃分為六個階段：簡單銷售部門、銷售部門兼有營銷職能、獨立的營銷部門、現代營銷部門、有效營銷公司、以過程和結果為基礎的公司。 簡單銷售部門：由銷售副總經理負責銷售團隊的管理，如果公司要進行營銷策劃的工作，主要方法是尋找外在的策劃機構。 銷售部門兼有營銷職能：隨著企業的擴大與市場競爭的愈發激烈，企業開始需要做一些對市場的研究調研、廣告宣傳以及一些促銷活動等工作，此時就需要人員執行這類工作，與外界的支持一起配合。 獨立的營銷部門：隨著這類工作的不斷增加與完善，企業需要一個獨立的營銷部門，同銷售副總經理一樣，直接接受總經理的領導。銷售與市場營銷是倆個平行獨立的職能部門。 現代營銷組織、有效營銷公司：盡管倆個獨立的部門需要默契配合，但彼此的相互關系難免會敵對，甚至猜疑。而矛盾的過程是現代營銷組織的基礎，其結果便形成了有效營銷公司。企業部門領導都認識到，企業所有的部門都是以市場為導向，以滿足顧客為目的，營銷是企業的指導思想而不是一個部門的名稱。 以過程和結果為基礎的公司：許多公司把它們的組織機構重新集中在關鍵的過程之中而不是部門管理，部門反而被認為是順利執行任務的障礙，為了獲得與顧客有關的過程結果，公司可任命過程負責人，由他管理跨職能的訓練小組工作。然后營銷人員和銷售人員作為過程小組成員參與活動。最后營銷人員對這個小組可以有一個實線的聯系責任，而營銷部門與它是虛線聯系責任。通俗來說就是注重營銷組織過程與顧客結果，即實線的聯系責任；對部門與特定組織成員反而不是很看重，即虛線聯系責任。 從營銷組織的演進就可以看出，營銷組織變化的過程其實就是企業外部環境與營銷組織相互作用的結果。 組織畢竟是環境的產物，而營銷更是以市場、顧客為導向，隨著市場外部環境變化越來越復雜，動態不確定性不斷增加，營銷組織變革就變得愈發重要。 雖然營銷組織變革一詞最早是由馬克斯·韋伯提出，到勒溫教授提出最具影響力的組織變革模型，之后哈羅德萊維特又指出組織變革的途徑，組織變革理論流行于國外的20世紀90年代。 但我們先放著這些理論在后面說，來看看在我國發生過一次影響巨大且深遠的組織變革：三灣改編。 三灣改編 我們放著具體的營銷組織變革在后文說，先看看三灣改編的故事。 1927年9月9日，毛澤東等人領導了震驚中外的秋收起義，除了毛澤東所帶領的第三團起義軍成功之外，其余的一、二、四團全部失敗。 起義進展到9月29日，起義軍在國民黨軍隊的圍追堵截中來到永新縣三灣村。原本5000人的起義軍此時銳減到不足1000人。 當時起義軍組織人員的構成來源主要有三處： 一是以武昌國民政府警衛團為骨干的從國民革命軍分化出來的部隊。 二是湖南平江、瀏陽等縣的起義農民 三是安源路礦工人 因為組織成員的構成復雜，所以存在很多問題，造成這次起義的失敗，當然也是這次組織變革的動力所在，主要問題有以下： 組織制度凌亂 缺乏核心領導，組織思想混亂，意志無法統一 革命動機不純，多數人都是抱著有軍餉吃才來的 軍閥氣嚴重，等級觀念嚴重，士兵經常挨打受罵 給養匱乏，并且官兵在月薪、伙食等待遇嚴重不平等，抱著有軍餉吃的士兵并未如愿 在這種情況下，毛澤東以其卓越的軍事才能對部隊組織進行改編，主要內容如下： 建立“支部建在連上”的組織制度,在部隊中建立黨的各級組織。其實在大革命時期，中國共產黨曾經也在軍隊中建立過黨的組織，但黨組織都是設立到團一級，營、連并沒有設立黨組織，就相當于只設立一個營銷總監，管理著1000-2500人。其領導思想必然會不明確、權責混亂、組織層級過于扁平。而支部建在連上在部隊的各級排、班、營、團都設立黨的組織，用現代話說來說即經理、大區經理、大區總監等，從此組織制度清晰、領導思想堅。 整編部隊，因為人員驟減，將部隊從一個師縮編成一個團。并采取“愿留則留、愿走則走”的自愿原則，組織從強制的雇傭原則，變成自愿原則，離開的士兵，給予三至五元的路費?？s編之后，雖然部隊只剩下700人，但都是自愿留下來的精英，人員素質大幅提高，革命動機從不純，變成堅定的革命信念。 連以上建立各級士兵委員會，實行民主制度。士兵委員會成員由全體士兵民主選舉產生，有很大的權力，主要負責：一是參與組織管理，比如軍官要接受監督；二是維持組織紀律，“法之所加，智者弗能辭，勇者弗敢爭”；三是監督組織經濟，監督組織的經濟開支和伙食管理，官兵各方面的待遇都平等了；四是展開群眾運動，如士兵的文化娛樂生活；五是士兵思想教育。可以說是集管理、財務、人力資源為一體。 至此一個全新的組織誕生了，并至今都影響部隊的組織建制。我們組織變革理論理論來一步步分析這次組織變革。 1 變革的阻力與動力 一個組織變革阻力來源主要有倆點： 個體阻力，其原因可以概括為：選擇性、習慣、安全、對變革未知、經濟的因素 組織阻力，其原因可以概括為：結構的慣性、對已有的資源的分配、對已有權力的挑戰、專業知識的需求、群體的慣性。 具體分析來說，三灣改編的個體阻力與組織阻力主要來源于高層管理人員的不支持：余灑度、蘇先俊。但是相對于組織變革的動力來說，并不能阻止變革的產生。 在動力方面，除了前文我們所說過的五大組織存在的問題，即也是動力之外，三灣改編最大的動力有倆點： 最大的動力來自最高領導層，即毛澤東。如果不進行改變的話組織便會消亡，革命就進行不下去了。 第二個動力來自廣大的組織成員，因為組織所存在的問題導致組織目標與成員個人目標都無法實現，廣大組織成員也迫切希望變革。 2 營銷組織變革的方法 勒溫提出著名的“解凍、變革、在解凍”的組織變革模型，可以指導多數企業的組織變革過程。即先分析目前組織所存在的問題，為什么需要變革，接著進行相關方面的改變，最后把確定的變革手段進行凍結，形成新的制度。 而哈羅萊維特更是具體的提出了營銷組織變革的八個階段，如果組織變革按照這八個階段循序漸進的話，組織變革的成功率會大很多： 充分認識營銷組織變革的內外部需求。 設置營銷組織變革領導小組，從各方面可以對變革過程進行指導。 開發營銷組織變革遠期愿景與變革戰略。 就變革愿景和戰略進行充分溝通，使變革內部環境保持通暢。 充分授權，允許組織內部各職能模塊在總的愿景指導下自主進行變革，提高變革政策靈活性。 對變革進度要提前設計，分階段就變革過程中的成績進行有效傳達，提高組織內部對營銷組織變革的信心。 對取得的階段性成果要進行鞏固并加強宣傳，再接再厲推動營銷組織變革的不斷深入。 用文化的力量將營銷組織變革的各種細節進行深植。 3 三灣改編對營銷組織變革的啟發 三灣改編是一次成功且影響力巨大的組織變革，除了用勒溫的三大步驟與哈羅德萊維特的八大階段去了解印證外，三灣改編應該還可以給到我們一些其他的關于組織變革的啟發： 必須明確組織變革的原因：組織行為學的理論告訴我們，組織是在特定的環境中，為了實現某種目標，按照一定等級秩序和結構建立起來的人群系統。當時的起義軍團組織是松散的、無法實現組織目標的，所以變革是必然。為了最大程度的削減組織變革所產生的阻力，應充分的說明組織變革的原因，并篩選掉一些不支持變革的人員，組織變革才不會從開始和從內部就注定失敗。 組織變革必須把握時機：組織行為學中有一句話“在我們組織中，唯一不變的就是不停改變”，三灣改編的組織變革時機是在組織生死存亡之際，如果沒有變革，組織就會消亡。而對于現代企業來說，多數企業都是在企業組織有過嚴重的失敗、或是外界環境逼得企業組織不得不去變革，才實行組織變革，比如這次疫情就是無法避免的外在外在環境。其實，只要存在新的市場機會，就應該實施營銷組織變革。 組織變革應選擇最直接有效的點入手：如同三灣改編中的官兵待遇一切平等一般，組織變革一定要選擇最有效的點進行切入，就好比企業的變革中通常會選擇營銷組織進行變革切入，因為營銷組織的變革會直接帶來績效的增長。 組織變革應制定實際的目標，以此不斷產生階段性的成功：在秋收起義的組織中，組織成員在付出汗水乃至生命的情況下，既要忍受結果的失敗，行動的付諸東流，還要接受關于軍官的批評大罵。所以毛澤東的在組織變革中用“勝敗乃兵家常事，總有一天我們這塊小石頭，要打爛蔣介石的大水缸”的話語，即激勵了組織成員，又給組織定下了實際的目標，而不是宣傳共產主義的如何如何，實際的目標會不斷的帶來階段性的成功，對組織變革的堅持，持續非常重要。 組織變革要充分授權，以人為本：如哈羅萊維特的第五個階段一樣，想要實行成功的組織變革，激發起組織的創造力，組織人員的主觀能動性，就要充分給予授權、信任組織成員，變革才能事半功倍，由內獲得新生。 組織變革要有利于決策：三灣改編之前，整個部隊的的決策是混亂且隨意的、信息的整合與搜集是模糊的，而在確定了支部建在連上和士兵委員會的變革措施后，每個人員都有提供信息的意愿與方法，并且形成明主集中制的決策機制。 組織變革要顧及平衡：各部門之間、各層級之間都會存在矛盾沖突，比如在三灣改編中毛澤東與余灑度的沖突；官兵之間的沖突。而在科特勒的營銷組織管理的現代營銷組織階段，銷售部門與營銷部門也會存在矛盾沖突。所以組織變革要站在整體思維上，要顧及各部門分工協作的平衡、個體與群體之間的平衡、權責與報酬之間的平衡等.... 從三灣改編我們系統的了解了關于關于組織變革的動力、阻力、方法、對我們的啟發及具體的三灣改編的組織改編具體內容。 那我們應該把這種變革具體應用在營銷組織中哪些方面呢？ 營銷組織變革的落實方面 營銷組織的變革一定是結合實際企業情況，才能確定在哪些方面怎么改動，而本文因為沒有具體的企業進行分析，所在在一些主流的方面如營銷組織結構、薪資財務等方面，就主流的內容就行簡要的描述，切記一定要根據企業的具體情況具體變革。 1 營銷組織結構 一個高績效的組織應該具備三個特征： 明確的業務核心 卓越的執行力 優秀的領導能力 所以在營銷組織的結構上，人員隊伍上，營銷的業務流程方面的變革要按照以上要求進行。 例如在營銷組織結構上，調整組織內市場部與銷售部門的職責分工，讓市場部負責市場和客戶信息管理系統、營銷分析、營銷計劃和營銷控制，銷售部負責營銷執行，產生具體的營銷成果。 而市場部的人員配備結構應該是清晰的專業職責分工，銷售部則可以實行扁平化的結構。 在人員隊伍上，想要從外界尋找營銷職能支持到形成有效的營銷公司，必然會產生專業人才的需求，此時可以通過社會招聘批量引進人才，但這種部門組織的成立，一定是從上到下的，只有明確的領導思想，總的職能需求綱領，部門才能順利成立，權責分工明確，不會出現缺乏核心骨干，一片散沙的現象。 最后在營銷流程上，仔細分析訂單的整個流程，比如會不會存在流程審批過多，導致利益相關的部門抱怨，挫傷積極性；主要流程缺失模糊、造成效率低下；已經規定的流程，是否存在執行不到位....等 所以對整個業務流程從產品研發、生產、上市、促銷、經銷商訂貨管理流程、售后服務流程利用工業工程的簡化、合并、重組手段進行優化。 2 人力資源配合 人力資源政策和程序會影響組織內部的個人行為和群體行為，在變革中即需要人力資源的支持推動變革進程，并且變革結束之后，還能鞏固和維持新組織。 在中國企業中，多數都是家族企業，在企業成立之初，家族企業可以幫助企業形成更強的凝聚力、信息流通更高效等，但隨著組織的擴大，必然會產生諸多弊端，如專業能力匱乏、紀律權責混亂等。 所以在營銷組織變革中，會產生新的市場組織部門比如品牌客戶部門，又或新崗位需求，就需要人力資源部引進有經驗、資源符合職位需求的人。 新的專業人員可以給營銷組織帶來新的工作方式，形成良好的部門競爭，并且打破這種家族企業結構。 又如在銷售部門中，為了激起銷售部的工作動力，很可能會對薪資構成進行改動。比如將薪資構成改成底薪+績效構成，底薪=崗位工資+管理補貼+學歷補貼+工齡補貼+福利保險，而績效構成則可以設立不同的銷售等級，其績效提成是不一樣的。 既可以激勵更多銷售人員的動力，而且隨著資歷與銷售等級提升所帶來的薪資的提高，更容易幫助企業留住人才。 而關于新部門增加、流程的變動等方面的改動，就需要人力資源部對員工給于必要的培訓和思想指導。否則容易出現執行不到位、思想流程混亂的情況。 3 財務的配備 多數公司的財務只有財務會計和稅務會計的職能，財務的主要工作是計算工資，往來賬務管理。而對于其他方面則涉及很少。 營銷組織的產生與變革，其中涉及到的關于財務流程和規范都是空白的。所以財務必然要承擔倆個職責： 一是財務不僅僅是算賬，更要承擔管理的功能，費用控制管理、合同管理、分析經營問題作為營銷決策參考等 二是財務要代表公司出相關的財務規定，包括報銷規定，應收賬款的管理方法，各類費用的標準等。 只有財務系統配合營銷系統完成相關的成本核算、績效核算、往來賬務核算管理、費用預算與管理等，才不會讓營銷組織的行動脫離實際，導致變革效果打折扣，甚至產生重大的損失。 4 營銷渠道的變革 21世紀以來，信息技術的發展日新月異，商品流通從商流主導地位變成信息流成為主導地位，通俗來說即營銷從渠道為王演變為內容為王，并產生了一大批的內容平臺與內容領袖，改變了過去營銷信息的呈現方式、乃至成交方式。 隨著終端的進入成本越來越高與電子商務的流行，多數企業都開展成立自己的獨立銷售公司控制下游產業鏈。 獨立的銷售公司可以以物流、倉儲、管理、技術培訓、市場支持、輸出管理手段直接控制終端零售商。 但獨立銷售公司弊端在于前期成本投入過高，且各大代理商短時間難以接受與支撐，所以有些企業就讓銷售公司與代理商合并經營，綁定共同利益的同時，又加強對渠道的控制，還能實現對市場情況的深入了解，市場信息的進一步搜集。 而至于各渠道之間的不同職能分工、渠道沖突、利益的分配都是需要考慮在營銷組織變革范圍之內的。 ■ Over■ 結語： 隨著著中國改革的進一步深化，信息技術進一步發展，越來越多的外資企業紛紛涌入中國，國內企業的經營環境發生了巨大改變，如果企業沒有很好的創新理念和營銷策略，則很容易埋沒在市場的浪潮之下。 而創新不僅包括技術創新、產品創新、營銷創新，也包括管理創新與組織創新。如果組織無法適應新的競爭環境時，則需要系統的分析企業的行業、競爭戰略、組織架構、營銷戰略，才能對癥下藥，實施組織變革。 希望這篇文章可以給到您一個相對完整的框架，而后就自己的實際情況進行分析，制定出營銷組織變革的方案，成功實現營銷組織的變革。