戰略：如何將云戰略與業務成功結合

長期以來，云被認為是組織技術團隊減少技術債務和依賴資源密集型數據中心的一種方式。該策略在員工應用程序和非核心工作負荷等少數特定用例中提供的好處有限。如今，云越來越被認為是整體業務戰略的關鍵驅動因素。考慮到現有的金融機構，他們曾經認為挑戰者銀行只注重客戶體驗。現實是，這些小型初創公司正在從根本上改變銀行業的成本收入比，其數量級甚至幾年前都是不可想象的。電信行業也有類似的情況，5G 不僅僅是下一階段；它正在重塑商業模式。隨著企業努力引領這一演變，需要更新技術堆棧，以實現云功能（包括邊緣計算和物聯網）的業務戰略。毫無疑問，技術是業務戰略不可或缺的一部分，這就是為什么企業的云轉型之旅與業務現代化路線圖的一致性至關重要。如果沒有這種一致性，組織將面臨不完整和低效的風險，這將導致業務和 IT 它們之間存在差距，更不用說缺乏業務支持，甚至在云計劃開始之前就被破壞了。在任何情況下，組織都將面臨不斷增加的總成本 (TCO) 以及不能以新功能形式產生回報的投資。好消息是，如果協調工作從一開始就包括在內，并且來自高層，很可能會成功。如果高級管理層能夠鼓勵組織領導團隊在其業務戰略中開發和注入技術領導的干預措施，奇跡就會開始發生。為了創造更好的解決方案，提高云計劃的速度，風險與合規、財務與數字戰略部門必須從一開始就參與其中。一旦合適的球員出現在球場上，對齊是三個關鍵步驟。業務線負責人被要求定義業務戰略的數字化轉型，因為云不僅僅是 IT 簡單轉移工作負荷。它具有巨大的變革潛力，實現這一潛力需要業務線所有者明確定義其職能的未來和轉移到新未來的資金。只有這樣，技術所有者才能在戰略的基礎上協調業務價值創造和技術實施。為了充分利用云，一個自上而下支持的正式轉型組織必須從一開始就推動能力創造和采取戰略。轉型組織將有助于開發企業的新經營模式。這使得它能夠創造新的業務價值，使業務和 IT 保持一致性，將敏捷性嵌入企業，并將技術支出從一切舊的職能轉移到促進變革和創新的職能。集中能力建設和分散采用之間的微妙平衡是集中能力建設和分散采用之間不可避免的平衡。通常，團隊希望為自己建立能力，導致局部優化。聯邦化是理想的平衡，但說起來容易做起來難。根據我們的經驗，重要的是定義與業務一致的戰略、規劃業務案例以及聯合實施和變更——以集中的方式建立基礎和企業能力。我們的一位客戶意識到整個合作伙伴生態系統需要云，從而進一步調整業務戰略和云戰略。通過建立零售能力中心，公司將幫助開發能力，并創建使用云功能的創新零售解決方案。這些功能包括與合作伙伴生態系統共同創建的解決方案。業務遍及 25 對于一個國家/地區的公司來說，這是一個雄心勃勃的計劃，但這是一個很好的例子，表明如何將云視為業務戰略的具體細節的關鍵驅動因素。