5月10日，中國(guó)第一個(gè)國(guó)家級(jí)品牌日，除了一系列品牌排名，企業(yè)在自媒體上曬成就，業(yè)界也在討論影響中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)頭痛的問題——企業(yè)快速擴(kuò)張中要不要做品牌延伸，延伸的品牌怎樣管理。

最大的挑戰(zhàn)來自大型企業(yè)、國(guó)企、多元化企業(yè)和B2B企業(yè)。

面對(duì)一個(gè)卓越的品牌，我們最直接的想法是，用這個(gè)品牌再推出一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)系列產(chǎn)品，用集團(tuán)品牌覆蓋新業(yè)務(wù)，新收購(gòu)的業(yè)務(wù)。

到處都是品牌延伸的榜樣：

華潤(rùn)集團(tuán)從貿(mào)易起家，現(xiàn)在有華潤(rùn)啤酒、華潤(rùn)五豐、華潤(rùn)飲料、華潤(rùn)萬(wàn)家、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)地產(chǎn)、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)燃?xì)狻⑷A潤(rùn)醫(yī)藥、華潤(rùn)金融。2016年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額5007億元，利潤(rùn)480億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)9.2%，業(yè)績(jī)好于預(yù)期，華潤(rùn)置地和華潤(rùn)燃?xì)庳暙I(xiàn)了盈利。

中信集團(tuán)從金融業(yè)務(wù)開始，現(xiàn)在除了中信銀行、中信證券等金融業(yè)務(wù)，還包括中信出版集團(tuán)，中信泰富特鋼集團(tuán)，中信重工。盡管金融是中信營(yíng)收和利潤(rùn)的主要來源，但是中信出版社做到財(cái)經(jīng)管理圖書類第一，中信重工做重型裝備，國(guó)家大型項(xiàng)目，鐵路、橋梁、大飛機(jī)、一帶一路，都有中信重工的影子，一年上20多次《新聞聯(lián)播》。中信品牌要繼續(xù)延伸還是收縮聚焦？

海航集團(tuán)從航空開始，現(xiàn)在業(yè)務(wù)涉及機(jī)場(chǎng)管理、飛機(jī)租賃、酒店、旅行社、地產(chǎn)、物流、金融等領(lǐng)域，很快將從全球500強(qiáng)進(jìn)入全球100強(qiáng)。

著名的同仁堂股份有限公司，守著一個(gè)好品牌，看著同行廣藥控股從賣王老吉涼茶獲得巨額利潤(rùn)，也宣布進(jìn)入“大健康”產(chǎn)業(yè)，2016年推出了同仁堂涼茶、同仁堂瑪咖烏龍茶兩款草本飲品。

一邊是令人振奮的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，一邊是品牌管理控制。 大型企業(yè)們擔(dān)心，在兼并收購(gòu)中各種小型公司加入集團(tuán)，品牌的風(fēng)險(xiǎn)失控怎么辦？品牌的標(biāo)識(shí)怎么管理？企業(yè)文化如何形成合力？ 小公司在外面做業(yè)務(wù)，都說是中信的、華潤(rùn)的、國(guó)機(jī)集團(tuán)的、中石化的，出了事情集團(tuán)管嗎？

品牌延伸是企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張中立竿見影的方法，但是，品牌延伸有一定的原則，比如，強(qiáng)勢(shì)品牌向弱勢(shì)品類和新品類的延伸，品牌延伸必須保持品牌的核心價(jià)值。

但是，在實(shí)際操作中，人們會(huì)忘記這些原則，比如，同仁堂賣涼茶，以高定價(jià)殺入一個(gè)被王老吉和加多寶占據(jù)的品類，前景不容樂觀。

更大的問題是：在急劇擴(kuò)張中，集團(tuán)品牌的核心價(jià)值要不要變化？ 集團(tuán)的業(yè)務(wù)將來繼續(xù)擴(kuò)大還是回收聚焦？

企業(yè)做大的同時(shí)，概念也都想做大，比如：

我們不是一家石油公司，而是一個(gè)能源公司。

我們不是一個(gè)電商公司，而是一個(gè)大數(shù)據(jù)公司。

我們不是一個(gè)變壓器制造商，而是輸配電解決方案提供商。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和品牌公關(guān)來說，應(yīng)該做集團(tuán)品牌還是產(chǎn)品品牌？

B2C領(lǐng)域，企業(yè)傾向于建立獨(dú)立的產(chǎn)品品牌，比如華潤(rùn)旗下眾多的消費(fèi)品品牌：雪花啤酒、西湖啤酒、蘇果、樂都匯、歡樂頌、五豐、曼泰吉、聯(lián)合康康、999、東阿阿膠、雙鶴藥業(yè)。

B2C做品牌延伸，更重視品牌區(qū)隔，減少重疊，大眾汽車的大眾品牌因?yàn)榭缍忍?，?萬(wàn)的POLO、桑塔納和捷達(dá)，到50萬(wàn)以上的輝騰，大眾高端品牌進(jìn)入奧迪等高檔車細(xì)分而銷售乏力，正在做戰(zhàn)略調(diào)整。 而多品牌的通用汽車近年來為了區(qū)隔，砍掉了奧斯莫比、土星，以凱迪拉克、別克和雪佛蘭等品牌主打市場(chǎng)。

“定位”理論的創(chuàng)始人之一阿爾?里斯和勞拉?里斯在《品牌的起源》一書中指出：商業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是分化，真正的品牌是某一品類的代表，消費(fèi)者以品類來思考，以品牌來表達(dá)。企業(yè)創(chuàng)建品牌的正道是發(fā)展品類，以多品牌駕馭多品類，最終形成品牌大樹。

里斯認(rèn)為，那些不注意分化，一味融合，不斷拓展業(yè)務(wù)線的公司都會(huì)遭遇困境，比如AT&T從電話業(yè)務(wù)進(jìn)入電信業(yè)務(wù)多個(gè)領(lǐng)域；聯(lián)想從個(gè)人電腦進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)；安然從燃?xì)夤艿肋\(yùn)營(yíng)商變成全球最大的能源交易商最終破產(chǎn)。

他認(rèn)為，沒有什么金融服務(wù)公司，有的是銀行和保險(xiǎn)，這是消費(fèi)者使用的語(yǔ)言；軍事上協(xié)同作戰(zhàn)重要，但軍隊(duì)還是有陸軍、海軍、空軍；你知道很多廣告公司和公關(guān)公司，但可能說不出“營(yíng)銷傳播”公司。 “營(yíng)銷傳播”作為一個(gè)品類名是沒有未來的。

“定位”學(xué)派顛覆了我們對(duì)營(yíng)銷的很多看法，“競(jìng)爭(zhēng)不在商場(chǎng)，在用戶的心智”，“以競(jìng)爭(zhēng)為出發(fā)點(diǎn)而不是以用戶為出發(fā)點(diǎn)”，“以品類思維打造品牌”，定位讓我們?cè)谧兓氖袌?chǎng)中迅速找到行動(dòng)的抓手，而不是沉浸在自我感覺良好的泛而空的品牌理論中。

但是，定位無法解釋今天新銳企業(yè)的成功，比如定位派認(rèn)為小米應(yīng)該等于智能手機(jī)，品牌延伸是危險(xiǎn)和錯(cuò)誤的，但是，小米的延伸產(chǎn)品，小米電視、小米充電寶、小米移動(dòng)電源、小米藍(lán)牙音箱、小米手環(huán)，都獲得了成功，小米還在打造生態(tài)，向更廣的領(lǐng)域延伸。

以小米戰(zhàn)略為重要參照，提出“爆品”說的金錯(cuò)刀先生，甚至說定位就是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大毒草”，認(rèn)為定位只求占據(jù)用戶心智，嚴(yán)重忽視用戶需求；定位派則說金錯(cuò)刀先生根本就沒有讀懂定位，定位不是以競(jìng)爭(zhēng)思維取代用戶思維，而是以占據(jù)用戶之心為核心。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，心智到底是定位學(xué)派說的“因信息過載而傾向簡(jiǎn)單分類”，還是像爆品說那樣以社交、粉絲為基礎(chǔ)的用戶，在用戶痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)下，跟隨持續(xù)打造爆品的品牌。這是一種心智還是兩種心智？

我們可能暫時(shí)沒有答案，小米可能是兩種方法論的裁判點(diǎn)。再看迅速做單一品牌延伸，而不是打造不同品類中不同品牌的樂視，從樂視網(wǎng)、到樂視影業(yè)、樂視TV、樂視云計(jì)算、樂視體育，其目前的困難很難說是品牌的。

在發(fā)展速度相對(duì)穩(wěn)健的B2B領(lǐng)域，品牌延伸，集團(tuán)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌的例子很多，比如前面說的華潤(rùn)、中信，它們的B2B業(yè)務(wù)幾乎都掛上集團(tuán)的名字。

全球化企業(yè)，如GE、西門子、IBM，它們一般不會(huì)為下屬業(yè)務(wù)創(chuàng)造獨(dú)立的子品牌，除非是兼并進(jìn)來的品牌在行業(yè)有極大的影響力，這時(shí)將保留獨(dú)立品牌，但是會(huì)根據(jù)大業(yè)務(wù)整合情況讓獨(dú)立品牌淡出。

GE在90年代收購(gòu)生產(chǎn)石油天然氣設(shè)備的意大利新比隆公司，后來逐漸變成GE石油天然氣集團(tuán)，業(yè)界仍然會(huì)談?wù)撔卤嚷?，但不?huì)因新比隆變成了GE而拒絕GE。

B2B業(yè)務(wù)的品牌延伸具有較強(qiáng)的邏輯性和較小的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)锽2B業(yè)務(wù)需要強(qiáng)大的集團(tuán)實(shí)力背書，客戶在簽訂金額較大的訂單，內(nèi)部經(jīng)過復(fù)雜的決策流程時(shí)，對(duì)供應(yīng)商總體的技術(shù)能力、財(cái)務(wù)實(shí)力和管理水平都會(huì)綜合考察，甚至在很多情況下，客戶認(rèn)為大訂單是跟集團(tuán)簽的，集團(tuán)是背后的保障。

2003年，中國(guó)商飛的前身與CFM國(guó)際公司簽署后者為中國(guó)支線飛機(jī)ARJ21提供發(fā)動(dòng)機(jī)的合同。全球所有發(fā)動(dòng)機(jī)廠商都在競(jìng)爭(zhēng)這一項(xiàng)目，CFM國(guó)際能夠勝出，主要的功勞在母公司GE公司。

CFM國(guó)際是GE與法國(guó)賽峰公司的合資企業(yè)，中方此前考察了CFM國(guó)際和GE公司，除了CFM國(guó)際的技術(shù)，還特別認(rèn)可GE公司的整體實(shí)力。一款新機(jī)型的開發(fā)一般有長(zhǎng)達(dá)十年的過程，飛機(jī)制造商與發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的合作遠(yuǎn)不止于供貨關(guān)系。

GE公司投入了研發(fā)、工程、項(xiàng)目管理、人才培訓(xùn)等全面能力幫助ARJ21團(tuán)隊(duì)，順暢的合作又導(dǎo)致雙方在2009年簽訂CFM國(guó)際為中國(guó)大飛機(jī)C919提供發(fā)動(dòng)機(jī)的合同。

“你是海航？你們不是做航空的嗎？我不會(huì)跟你們簽這個(gè)地產(chǎn)合同?！边@種事情，在第一次溝通中可能有困惑，但是B2B合同需要的反復(fù)溝通，可以很快解除這種困惑，代之以強(qiáng)大的集團(tuán)品牌背書。

但是，B2B品牌延伸有很多問題需要關(guān)注和探討：

－ B2B品牌的定位和傳播需要更加簡(jiǎn)化，還是大而全

－ 單一品牌企業(yè)做品牌延伸有何風(fēng)險(xiǎn)

－ 多品牌企業(yè)如何做好區(qū)隔和文化統(tǒng)一

－ 多品牌企業(yè)的集團(tuán)品牌是否應(yīng)該只承擔(dān)企業(yè)文化和財(cái)務(wù)傳播職能

－ 多品牌企業(yè)的產(chǎn)品品牌是否全部由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)

在具體應(yīng)用場(chǎng)景，中信重工前面要不要加中信，海航資本前面加上海航，還是啟用一個(gè)新品牌進(jìn)入金融市場(chǎng)。

從公司發(fā)展看，中國(guó)企業(yè)在一個(gè)明顯的擴(kuò)張期，每個(gè)企業(yè)都想多元化，抓住新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)，在核心業(yè)務(wù)不好的時(shí)候，其他業(yè)務(wù)可以貢獻(xiàn)一個(gè)好看的財(cái)報(bào)。

80年代勢(shì)頭強(qiáng)勁的日本公司，特別是電器公司，后來都遇到經(jīng)營(yíng)問題，定位派批評(píng)它們品牌過度延伸，自吞惡果，誰(shuí)讓你們什么電器產(chǎn)品，電視、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐，都叫松下，索尼、東芝。

今天中國(guó)公司也面臨同樣的選擇，格力專注空調(diào)成功了，做手機(jī)，做汽車，會(huì)怎么樣？

90年代的美國(guó)公司大舉擴(kuò)張嘗到甜頭，2008年金融危機(jī)讓大家紛紛驚醒，無限擴(kuò)張不再受人追捧，聚焦、做減法成為企業(yè)的主流。

全球知名企業(yè)GE公司，2005年的口號(hào)是Go Big（做大），2016年的口號(hào)是“數(shù)字化工業(yè)公司”，GE在2005年銷售收入是1497億美元，2016年是1237億美元，收入減少了，在500強(qiáng)的地位中也日益靠后，但不影響GE繼續(xù)保持為一個(gè)成功的企業(yè)。

中國(guó)公司都在做加法的時(shí)候，GE在做減法，剝離了大部分金融業(yè)務(wù)，出售家電給海爾，專注工業(yè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，董事長(zhǎng)伊梅爾特說：“在低速增長(zhǎng)的世界，不專注的超級(jí)巨人沒有出路。”

GE的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國(guó)西門子公司也在瘦身，2005財(cái)年西門子的銷售額為754億歐元，2016年為796億歐元，10年增加了不到6%，西門子已經(jīng)退出了家電業(yè)務(wù)（西門子家電品牌由博西公司運(yùn)營(yíng)），專注于工業(yè)、能源、醫(yī)療和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

無論是GE還是西門子，都是建立集團(tuán)品牌大傘，子業(yè)務(wù)使用母品牌，比如GE醫(yī)療集團(tuán)，GE航空集團(tuán)，西門子發(fā)電與天然氣集團(tuán)；西門子交通集團(tuán)等。迄今這種品牌延伸十分成功。

但是使用統(tǒng)一品牌的跨國(guó)公司越來越重視子業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，比如統(tǒng)一的文化，數(shù)字化作為貫穿所有業(yè)務(wù)的主題。彼此關(guān)聯(lián)不大，僅為報(bào)表好看的業(yè)務(wù)，比如十年前GE旗下的NBC全國(guó)廣播公司和環(huán)球影業(yè)、環(huán)球主題公園等，都已經(jīng)被剝離。

擺在中國(guó)企業(yè)面前的選擇是：融合還是分化，集中還是延伸，有限延伸還是任意擴(kuò)張。 在B2C世界，品牌戰(zhàn)略基本可以等同于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)品牌定位完成運(yùn)營(yíng)配稱。在B2B，品牌對(duì)銷售的影響沒有B2C那樣直接，品牌定位和運(yùn)營(yíng)的余地較大，選擇更多，容錯(cuò)較高，但是，品牌戰(zhàn)略選擇仍然需要簡(jiǎn)單、聚焦。

IBM已經(jīng)從電腦公司、服務(wù)器公司，變成全球最大的咨詢公司之一，IBM的“認(rèn)知商業(yè)”戰(zhàn)略具有前瞻性，但表達(dá)不夠簡(jiǎn)單，不能形成銷售和客戶推薦的簡(jiǎn)單話術(shù)，為什么不叫“商業(yè)人工智能”？以用戶心智中熟悉的關(guān)聯(lián)概念，引入自己一個(gè)獨(dú)特的專長(zhǎng)領(lǐng)域，在一個(gè)新品類中占據(jù)用戶的心智。

在制定品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，想一想，這樣的戰(zhàn)略能否自然引出好傳播，我們絞盡腦汁想一個(gè)完美的包羅萬(wàn)象的品牌口號(hào)，費(fèi)盡心力根據(jù)品牌核心信息策劃傳播戰(zhàn)役的時(shí)候，費(fèi)勁本身，可能就預(yù)示著我們品牌定位有問題，好的戰(zhàn)略自成傳播，無需糾結(jié)。

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