傅悅在億滋中國負責公司對外及對內溝通、政府事務、企業社會責任，還主持公司的食品安全工作協調小組。

很明顯，他的職責范圍在大多數公司的組織框架內并不多見。

傅悅認為公關就是要和業務部門結合，成為合作伙伴，為公司直接創造價值。

比如在新產品開發過程中就要前期介入，品牌公關和市場部門溝通密切合作，協調一致推動業務；在企業治理結構方面，則要在后臺建立企業風險防范體系，并確保執行。

傅悅與公司電商團隊合作，在天貓“超級品牌日”推出的“黑科技奧利奧音樂盒”為產品獲得了巨大的聲量和銷量，這一創意還獲得了一系列營銷獎。

公關和政府關系的高境界是建立有效的政策影響力。食品企業總是埋藏著各種危機風險。今年起，針對網絡傳播食品安全謠言的現象，傅悅的團隊聯合國內主要食品企業，利用行業協會的力量，結合主流媒體建立了“食品安全辟謠聯盟”。

他們還積極參與國務院和國家食藥監局及網信辦的征詢會，通過各種努力，側面推動了2017年7月頒發的《國務院食品安全辦等10部門關于加強食品安全謠言防控和治理工作的通知》，其中部分條款直接采納了他們的建議。

我對傅悅把這樣一個混合部門做得有聲有色充滿好奇。 

傅悅：我們是原來卡夫食品公司核心業務拆分出來的，2012年才正式改名為億滋國際，很多人還不熟悉。而卡夫則在去年和亨氏合并組建成新公司卡夫亨氏。

公司的定位是"House of brands"，所以廣大消費者可能更熟悉我們旗下的眾多知名品牌，吉百利、妙卡巧克力、瑞士三角巧克力、奧利奧餅干、甜趣、閑趣、太平餅干、炫邁口香糖、果珍，等等。

我現在的工作重點就是億滋這個企業品牌如何與旗下各個快消品牌良性互動，形成合力，共同打造企業聲譽。

傅悅：公關也好，政府事務也好，定位都是業務伙伴（Business Partner)。我希望自己部門從支持服務的部門轉變為業務部門，而食品安全則是公司的重中之重。

傅悅：我不是直接面對經銷商或零售企業做銷售，我們要做的是從公關和溝通的角度幫助品牌建立層次豐富的影響力，幫助業務部門連接各種內外部資源，推動企業文化與時俱進。

過去一年，我們CGA整個團隊下到銷售一線，在門店里推銷公司旗下的產品，了解顧客對產品的反饋。

了解產品，才會有的放矢地去工作。了解銷售，才能從銷售的角度來重新審視公司對內和對外溝通該如何做到更有效。

傅悅和億滋的同事們

傅悅：在對內溝通上，我們在公司做了一套學習體驗制度。請社會上的新銳創業者、網紅作家、漫畫家、卡通專家、收納女王，給同事們和管理層做分享。

讓員工們放下手中的工作，看看外面的世界，或許能受到一些啟發，從而改變他們的工作方法或職業道路。我們今年還首度嘗試了“不正經著裝日”活動，在財務季度的最后一天舉辦。

在對外溝通上，我們延展工作范圍，做一些業務拓展的工作，幫助公司嫁接外面的有效資源，促進業績增長。

比如我們將國內某知名互聯網食品企業與公司各部門的領導進行對口業務交流，雙方在幾次互訪中相互學習，建立信任，最終促成了兩個知名品牌的合作，共同推出Co-branding模式的產品。該產品很快將在兩家公司的線上和線下渠道同時推出。

Co-branding這種做法對于億滋而言是一次有效的邊界突破。一年前，我們絕對沒有想過。現在，我們可以勇敢地跨出舒適區，去接受一些嘗試了。

傅悅：我們中國區總部辦公室有幾百人，大家比著誰穿得有創意，有cosplay的，戴假發的，男扮女裝的。

傅悅：改變文化是領導層倡導的。公司從9月份起，每個周五下午時間，管理層不再安排會議，將時間還給員工自行安排，鼓勵他們跨部門交流。

傅悅：不是搶別人的工作，公關重要的是找到別人忽視或者讓出的空間，用你的優勢做出來，做出特色和成效。

以前，公司做企業社會責任項目，都是上面決定每年的主題和執行的時間，大家落實就好了。

今年，我們將選擇權還給員工，鼓勵員工自由組隊，選擇自己中意的公益項目，公司只是給各個團隊做指導和支持。

員工不了解如何做項目？沒關系，我們請公益組織過來介紹他們的項目和需求。

目前，員工參與的Run for Love上海長寧區女童成長項目，為公益組織Food Bank籌款項目，沙灘清潔項目，整理共享單車項目，定點助殘項目，都直接為公益組織、受助人群和我們自己的企業文化帶來了改變。這也是公司品牌和雇主品牌的一部分。 

傅悅：我希望做CGA（公司和政府事務）中最好的業務部門，業務部門中最好的CGA，職能部門只有融入業務，部門才有成長空間，個人職業才有發展。 

傅悅的“雜家”生涯，有一條政府和公共關系的職業主線，伴隨著一條文化和文藝的生活并行線。 

傅悅是南京人，1996年大學畢業，第一份工作是在國旅總社做導游，海外領隊，也做過一段時間美國和歐洲市場的旅游產品銷售。

他經常帶著整團的老外們看祖國的大好河山。由于業務能力強，他很早就有了國際領隊的經驗，帶著外國旅行團去東南亞旅游。

本世紀的第一個十年，傅悅跟英國結緣。他2000年去英國讀書，2002年回到北京加入英中貿易協會做項目經理，幫助英國的大學拓展中國業務。

兩年后，英國ESSEX郡和江蘇省簽訂友好協議，他有幸被選中，成為ESSEX郡政府南京代表處的首席代表和英中貿易協會南京代表處的首席代表。

一年后，他被提升為英中貿易協會上海代表處的首席代表。2005-2010年期間，他全權負責華東區3個代表處的運營，參與了中英兩國政府之間的高層互訪活動，2010年上海世博會英國館的前期準備，領導和組織了英國館接近一半的各項經貿活動，策劃主辦了中英之間第一屆“中國2020”高層論壇。與此同時，他連續三屆兼任上海英國商會的榮譽董事。

我問傅悅，跟英國人打交道有什么體會？

他說：“英國人的決策觀里喜歡搞平衡，這跟他們在歐洲的歷史淵源有關。歐洲大陸誰崛起，大家就會把誰打下去。 英國有一定的企業家精神，但更多喜歡制定規則。早期航海方面的規則，都是英國做的。”

傅悅曾經在《如何與外國人打交道》一書中談跟英國人打交道。他說：“英國人做事嚴謹，講究細節，因此顯得‘慢’。他們會把項目的‘可行性’變成‘不可行’。成本預算不行，銷售方式不行，建廠的地點不行，聘用的人不行。論證下來把不可行都否定掉，然后才決定項目上馬。” 

英國首相布萊爾在訪華期間視察英中貿易協會辦公室

他說：“英國人喜歡聽匯報，喜歡合作者‘打小報告’，他們喜歡全面掌控，也是一種責任心。”

傅悅在嚴謹的、打小報告（Tell Tales) 的英國人圈子里，也從來沒有停止跨出自己的領域，為整個組織創造價值。他從貿易代表，政府關系專家，成為公共關系專家。 

2011年，做完世博英國館項目，傅悅加入家樂福做政府關系總監兼華東區公關總監。

2014年，公司對戰略進行調整，重新布局。一些城市的門店會關閉，也有一些店會新開。傅悅主管的華東區，新開了12家店，關閉了10家店。 

與此同時，傅悅和他的團隊還注冊成立了家樂福在中國的第一家大倉，開設了家樂福的電商公司，首度推出了家樂福的便利店業態。這些項目都需要大量的政府關系和公關投入，也需要公關人的戰略規劃和執行力。

他參與了家樂福一系列危機公關的處理。2012年，央視315晚會曝光家樂福鄭州國貿360店將食品翻包，更改食品包裝信息。 

當時家樂福全國媒體經理沒有到位，公司當天夜里兩點發了道歉聲明，傅悅在16號一早從上海飛到鄭州，安排新聞發布會向公眾道歉。 

這種發布會的準備看似簡單，其實有好多事前工作。五六十個媒體會參加，好多是央視和北京過去的央媒。

發布會上說什么，記者可能提什么問題，誰來回答，還有當地店長的道歉語，誰來鞠躬，時間多長，用什么樣的面部表情才能真誠表達歉意，都要一一準備。 

很多危機來自政府的執法。 比如2011年春節前，國家發改委通報發現家樂福和沃爾瑪的一些門店存在產品標價和結算價格不一致，有低標高結的違法現象，指出商家涉嫌欺詐，并開出罰單。

而商家則認為原因來自于每天的價格變化，工作人員需要每天對價格標簽和系統做維護，工作量非常大，這是正常的工作失誤。

事實上價簽比實際價格高和低都有可能，機率是一半一半。在行業協會的支持下，家樂福作為主要發起方邀請各主要零售企業組建工作小組，一起努力影響政府。

兩三年時間與政府的大量溝通，最終使價格部門接受了價簽存在錯失率的說法，而不是刻意欺詐。與此同時推出行業的價簽錯失率標準，并被同行和政府認可。

傅悅參與了家樂福一系列危機公關的處理

傅悅說：“在家樂福做公關，就是上一個危機公關的快速成長培訓班。差不多每個星期都有會有顧客投訴，比如客戶在家樂福班車上摔倒，或者對服務人員的態度不滿意。如果處理不當，都可能引發危機事件。” 

影響傅悅最大的，是一本書和一個人。

一本書是《激戰時刻：改變世界的20個戰爭》（Moment of Battle）。 戰爭不僅是勝負的結局，更是武器背后精神、文化和模式的較量，商業史其實是一部沒有硝煙的戰爭史。

大學期間在南京人民廣播電臺做業余節目主持人

打工養活自己，獲得社會經驗

英中貿易協會10年，家樂福店6年，如今在億滋重新開始。傅悅不會設立自己的邊界，他告訴公關人，想到多遠，你就能走到多遠。