DEPR危機公關手冊：了解客戶真正需要解決的問題

　　不幸的是，大多數銷售人員只是小販走路說話的小冊子。不用說，客戶發現數字信息源比與銷售人員交談要有用得多。數據總是表明，客戶在購買過程的最后階段將與這些類型的銷售人員的聯系限制在最低限度。一些銷售人員試圖以更有影響力的方式吸引客戶，試圖了解客戶的問題并提出解決方案。這些銷售人員不可避免地為客戶創造更多的價值和差異化。然而，在解決方案的背景下，我們認為需要解決的問題往往是一個問題。例如，如果我們銷售CRM系統，我們將客戶需要解決的問題視為“選擇正確的CRM系統”。在此之前，我走得更遠，這不僅僅是我們創造的問題。在這種情況下，我們的客戶通常會提出他們的問題，例如，“我們需要一個新的CRM系統來讓我們做到這一點……因為這是我們的專業知識，我們可以圍繞它創造最大的價值，所以我們沉迷于“幫助”和“與客戶一起創造價值”。通常，這種挑戰是我們與客戶打交道的人的結果。假如他們專注CRM，我們會回應，但他們可能只解決了一些問題。客戶對CRM系統的需求不可避免地是潛在問題的子集，客戶可能會關注銷售業績/生產率。在任何時候，我們（和客戶）都根據解決方案的作用來定義問題，我們可能找不到正確的問題。問題不能根據整潔的解決方案來定義，通常要復雜得多。為什么這很重要？有些人可能會爭論：“我們只能解決一些問題，而不能解決其他問題！好吧，是的，沒有。通常，我們的環境限制了與我們合作的客戶。想想五個盲人試圖發現大象的故事。因為他們只關注一部分，所以他們對大象有完全不同的看法。以CRM為例，如果我們和客戶將問題視為CRM問題，那么我們將限制我們的觀點和解決方案的合理性。結果可能發生以下事情:1。我們只把解決方案放在一小部分問題上，而不是解決問題的大部分方面。2.我們限制了對業務案例/業務合理性的看法，未能利用其他影響或合理性領域。例如，我現在正在與客戶合作解決這個問題。他們購買并實施了CRM系統。在購買系統時，他們專注于他們想要解決的三個特定領域/問題。銷售人員(非常大的CRM供應商)在滿足他們的要求并幫助他們“解決問題”方面做得很好。但他并沒有試圖了解他們的銷售、營銷和客戶體驗背景。客戶沒有意識到他們應該在更廣泛的范圍內考慮解決方案。因此，客戶并沒有從CRM系統中獲得所有收入，他們很容易為更大的實施(營銷、客戶服務等模塊)辯護。通常，由于我們對問題的錯誤看法，我們可能會失去銷售，而客戶可能會失去改進的機會。也許我們的共同觀點太狹隘了。因此，我們和客戶不能證明正確的解決方案是正確的，而是選擇他們能負擔得起的解決方案。但這可能不是解決他們更廣泛問題的正確解決方案。查看更廣泛的問題(問題集)可以大大提高我們對客戶的價值和重要性，即使我們只能解決一些問題。不久前，我寫了《遇見鮑伯》。關注客戶，半導體供應商如何重新定位自己，如何幫助客戶解決問題。我的客戶沒有專注于幫助客戶選擇嵌入新產品的設備，而是意識到真正的客戶問題與半導體設備的選擇無關。相反，真正的問題是優化產品設計和開發，降低設計/開發成本和時間。他們的問題是充分發揮發射的影響和成功，并盡快擴大生產規模。他們的問題包括開發高質量的產品，不僅要減少保修索賠和退貨，還要在市場上樹立良好的聲譽。最后，他們意識到客戶專注于降低交付風險，加快收入和盈利時間。當我的客戶開始與客戶合作，幫助他們理解和解決這些問題時，他們在客戶中的地位發生了很大的變化。他們的客戶不再只是半導體供應商，而是開始讓他們參與更廣泛的問題，不僅購買半導體，還購買改進設計、制造和供應鏈問題的附加功能。如果他們只專注于解決客戶設備的選擇問題，他們將無法創造差異化的價值，也無法幫助客戶識別和解決他們的實際問題。相反，他們將陷入商品大戰，許多不同的供應商可以滿足需求，最終的決定將取決于價格。在與客戶合作時，我們需要了解和幫助他們了解他們的實際問題。我們做的很少，但通常更大。我們創造了最大的價值、差異化和影響力，而不僅僅是在客戶實際問題的背景下。