危機公關(guān)手冊：您的預(yù)測與數(shù)字無關(guān)！

　　讓我們嘗試一下思想實驗。假設(shè)您是銷售副總裁。您會看到大流行和經(jīng)濟復(fù)蘇帶來了巨大的機會。您想準備抓住這個機會。您有理由在接下來的兩個季度內(nèi)雇用100名新的銷售人員并入職。您需要他們能夠執(zhí)行策略以抓住機遇。問題在這里很明顯。現(xiàn)在讓我們看看我們的預(yù)測。在預(yù)測中，我們做的事情與人力資源副總裁不同嗎？我們相信我們是通過“創(chuàng)造數(shù)字”來完成工作的，但是卻忘記了構(gòu)成數(shù)字的原因。最近，我參與了一個非常大的客戶。像大多數(shù)組織一樣，他們進入每個季度，進行預(yù)測。他們審閱了各種渠道，與他們的員工一起工作，確定了許多機會，將它們歸類為“承諾”，“上行”或其他預(yù)測類別。他們試圖找到足夠數(shù)量的交易，他們對完成和獲得訂單充滿信心。一些人很矮，他們知道他們必須找到機會來彌補這一季度的差距。一些公司擁有足夠多的交易來達成其季度目標(biāo)，并對他們的預(yù)測充滿信心。在整個季度中，都有自然的支持，填充，移動和更新了預(yù)測。一些交易失敗了，一些交易進入了預(yù)測。這始終是一個非常動態(tài)的過程。在本季度末，他們大部分時間都在統(tǒng)計自己的數(shù)字。他們達到了訂單/收入目標(biāo)。這個過程一個季度又一個季度地繼續(xù)。但是，銷售執(zhí)行副總裁感到非常不舒服。直到季度結(jié)束后的幾天，他才真正有信心確定自己是否會取得總數(shù)。此外，他在構(gòu)成數(shù)字方面有一個主要問題。組織的其他成員需要知道要為其分配資源的產(chǎn)品和服務(wù)。在分析預(yù)測時，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)域副總裁預(yù)測實際產(chǎn)生的交易中有35-60％來自預(yù)測。他們預(yù)測會贏得20-25％的交易，但實際上是輸了！（嗯，您怎么會嚴重誤解一筆交易？）隨著季度的進展，他們爭先恐后地努力尋找能夠賺錢的交易，推動交易向前發(fā)展，提供客戶激勵措施，創(chuàng)造奇跡。但是他們以某種方式取得了數(shù)字。我決定有點挑釁性地與他們一起檢查數(shù)據(jù)（在EVP的推動下）。當(dāng)我開始演講時，我說：“恭喜，在大多數(shù)情況下，您一直在堅持自己的電話號碼！做得好！但是考慮到您，您的潛力可能無法發(fā)揮出來，我們可能會考慮增加這一數(shù)字。”您可能想知道我在說什么。讓我們來看一看。預(yù)測實際上是針對特定交易的。“我們相信客戶會做出決定，在這個日期之前選擇我們的解決方案……這就是我們對此有信心的原因（應(yīng)該是客戶需要購買，而不是我們的一廂情愿。）”這些單獨交易的匯總表示預(yù)計的訂單/收入編號。理想情況下，它達到或超過了我們所追求的目標(biāo)。事情發(fā)生了，客戶被拖延了，改變了他們的工作重點。交易不可避免地會失敗，但是如果我們正在幫助客戶進行購買過程，并且我們了解客戶的購買需求以及不采取行動的后果，則可以最大程度地減少這些延誤。但這就是問題所在，如果我們認為有40-65％的交易會達成而沒有，但是我們可以通過某種方式“尋找”交易以使交易總數(shù)達到總和—為什么我們無論如何都不積極地追求它們，為什么呢？我們不是在預(yù)測中包括了很多這些嗎？如果我們能夠在一個季度又一個季度的時間內(nèi)做到這一點，則有人可能會認為我們應(yīng)該表現(xiàn)得更好。想象一下，如果我們將交易級別的預(yù)測準確性從35-60％提升到80-90％。然后，將用于“回填”的交易的某些部分放在最上面，可以極大地提高我們的績效。我們的預(yù)測需要與交易有關(guān)。我們需要有足夠的能力來幫助我們的客戶做出決定，以便我們可以預(yù)測交易。我們需要有足夠的交易才能確定我們的數(shù)字。